Un grand écart intellectuel dicté par un besoin viscéral : comprendre l'impact réel des technologies sur notre société et replacer le vivant au centre de l'équation.
En rejoignant le cabinet-conseil Dsides en novembre 2025, il a choisi de passer de la théorie à l'action.
Son objectif ? Accompagner les organisations publiques et privées pour dépasser le culte de la performance à outrance afin de bâtir des structures plus organiques, solidaires et capables de durer.
À l'heure où nos modèles économiques fondés sur le flux tendu montrent leurs limites, Sébastien Loustau nous invite à changer de paradigme. Rencontre et entretien exclusif autour d'un concept clé pour l'avenir de nos entreprises et de nos vies : la robustesse.
Quel est le fil conducteur de votre parcours ?
Sébastien Loustau - Je suis curieux de nature et j’ai besoin d’être à la fois dans la théorie et dans l’action, d'avoir un impact réel. Pendant quinze ans, j'ai conçu des algorithmes d’IA et fondé la startup LumenAI à Pau. Mais j'ai vite ressenti le besoin profond de comprendre l'impact de ces technologies sur la société et l'environnement, ce qui m'a poussé vers la recherche universitaire (GreenAI Uppa) et des études en philosophie et sociologie.
Récemment, ma thèse de master s'est penchée sur le concept de robustesse dans les organisations sociales. C'est ce cheminement personnel qui m'a conduit à rejoindre Dsides pour observer et tester si la robustesse pouvait offrir une alternative concrète au statu quo managérial.
La robustesse est donc avant tout une philosophie de vie…
S.L. - Absolument. La robustesse d’une entreprise ne se mesure pas uniquement avec son chiffre d’affaires. Une structure peut afficher de superbes bilans financiers tout en étant menacée à court terme parce que ses salariés sont complètement à bout et surexploités, ou parce qu'elle dépend excessivement d'un seul outil, d'un unique client ou d'un seul fournisseur. Du jour au lendemain, si l’outil tombe en panne ou que le partenaire s'en va, tout s'écroule. Il devient donc indispensable de penser l’organisation comme un véritable écosystème interconnecté pour la faire durer dans le temps, en prenant soin de l’humain et du vivant.
Vous affirmez que la robustesse est à contre-courant du fonctionnement de nos entreprises actuelles. En quoi notre modèle actuel fragilise-t-il les individus ?
S.L. - Parce que le monde moderne est obsédé par la performance, c’est-à-dire la somme de l'efficacité et de l'efficience : faire le maximum de choses avec le minimum de moyens possibles. C'est le culte absolu du flux tendu, du zéro gâchis, des coûts réduits au centime près, et cela génère des effets rebonds, et se fait trop souvent au détriment des travailleurs.
Le biologiste Olivier Hamant inspire fortement nos travaux, notamment à travers le livre qu'il a co-écrit avec Olivier Charbonnier, le co-fondateur de Dsides. C'est ce lien direct qui guide notre démarche aujourd'hui. Il pose un constat à la fois simple et implacable : quand on optimise un système à 100 %, on supprime toutes ses marges de manœuvre. S'il n'y a plus de stocks, plus de gras, plus de temps mort, le moindre imprévu fait tout dérailler. C’est ainsi qu’une simple sécheresse à l'autre bout du monde peut créer une pénurie mondiale immédiate dans nos supermarchés. En voulant tout contrôler par la performance, nous sommes devenus hyper-fragiles.
Quels exemples de robustesse le monde vivant peut-il nous donner ?
S.L.- Le vivant n'est jamais performant au sens managérial du terme, il est sous-optimal. C'est précisément ce défaut apparent de fabrication qui lui permet de traverser les millénaires.
Prenons le rendement de la photosynthèse des plantes : il n'est que de 1 %, alors qu'un panneau solaire créé par l'homme atteint au moins 15%. Ce gâchis d'énergie solaire est immense, mais c’est ce qui permet à la plante d’encaisser d'énormes variations de lumière sans griller.
C'est la même logique pour l'anatomie humaine : nous avons deux reins alors qu’un seul suffit amplement à nous faire vivre. Pour un gestionnaire financier, ce deuxième rein représente un coût inutile, une hérésie économique. Pour le vivant, c'est une assurance-vie. Le vivant nous montre qu'avoir des réserves et des temps de respiration n'est pas du gâchis, c'est une condition de survie.
On entend beaucoup parler de « résilience ». En quoi la « robustesse » est-elle différente dans sa vision du quotidien ?
S.L .- C’est un terme ami mais la posture est différente. La résilience se contente souvent d'encaisser le choc et cherche des leviers pour essayer de remonter la pente. C'est une vision parfois douloureuse où l'on demande aux gens de "tenir le coup". À l'inverse, la robustesse anticipe les crises. Elle est fondamentalement optimiste et propose un changement culturel. Elle consiste à élargir ses marges de manœuvre dès aujourd'hui pour accepter les fluctuations à venir et se transformer en permanence. En résumé, la robustesse demande d'accepter de perdre un peu en efficacité immédiate pour être certain d'être encore là demain.
Faut-il pour autant abandonner toute idée de performance en entreprise ?
S.L. - Non, ce ne sont pas des notions contradictoires bien que certains détracteurs l’affirment. Nous ne rejetons pas en bloc la performance. Dans le monde actuel, pour qu’une entreprise soit durable, elle doit d’abord être rentable. La performance reste donc une composante. La question est de ne pas en faire un culte.
Ainsi, notre idée est plutôt de les faire coexister. Nous essayons d’apporter une autre façon de penser, axée sur le long terme, tout en assurant sereinement le court terme pour éviter qu'une structure ne s'effondre à la première perturbation et ne laisse ses salariés sur le carreau.
Concrètement, comment accompagnez-vous les structures sur le terrain pour opérer ce changement culturel ?
S.L. - Chez Dsides, nous intervenons auprès des entreprises, des collectivités et des centres de recherche, à travers trois piliers essentiels. Le premier est l’acculturation à la robustesse, pour identifier les injonctions de performance qui peuvent fragiliser les structures et les ferments de robustesse déjà présents. Le deuxième est le passage à l’action, en travaillant avec les équipes sur l’objet à « enrobuster » (un actif clé, une équipe, un projet) et les dimensions de la robustesse à développer. Enfin, le troisième pilier, souvent oublié, est la mise en place des conditions de réussites pour mettre en place la feuille de route : construire un espace de dialogue, accepter le désaccord pour le dépasser, identifier ses alliées, et inscrire la démarche dans la culture de l’entreprise.
Ce changement de logique n’est pas facile, car notre cerveau est naturellement programmé pour la performance depuis l’origine de nos civilisations il y a plus de 10.000 ans. Il faut donc beaucoup de bienveillance et d'écoute pour accompagner les équipes dans cette transformation.
On sent chez vous un attachement très fort au Béarn. Ce territoire est-il robuste ?
S.L. - Oui, je suis profondément attaché au Béarn et je suis fier de pouvoir accompagner mon territoire à être plus robuste. La force du Béarn réside dans le fait que l’écosystème des décideurs, qu’ils soient en entreprises, à l’Université, ou dans les collectivités, est relativement restreint. Ceci offre une proximité et potentiellement des intérêts communs plus évidents que dans les grandes métropoles, sources d’interconnexions et de synergies directes. Par exemple, quand j’interviens à l'école CY Tech, nous découvrons des connaissances communes à la mairie de Pau, qui fait elle-même appel à nous. Cette proximité humaine est une chance inouïe.
En même temps, le territoire a son histoire et souffre d'une vraie vulnérabilité : de nombreuses entreprises locales sont ultra-dépendantes de grands groupes industriels tels que Teréga, TotalEnergies ou Safran. Si, pour une raison ou une autre, ces géants quittent le territoire ou cessent leurs activités, c'est toute une économie satellite et un tissu de sous-traitants qui disparaîtraient avec eux. C'est pour protéger ce tissu local et les familles qui en vivent qu'il faut agir.
Vous appliquez vous-même cette philosophie de robustesse au quotidien ? C'est une manière pour le chercheur de garder un équilibre de vie ?
S.L. - Oui, j'essaie de cultiver la diversité dans ma propre vie. J’ai un penchant pour l’agriculture et les techniques agricoles robustes. C’est dans ce cadre que j’ai rencontré Julien Moreau, le fondateur de la ferme Terra Preta à Pau, qui est spécialisée dans l’agriculture sur sol vivant et qui vous accueille aujourd’hui ! Depuis un an et demi, nous construisons un collectif de poly-actifs, et j’y travaillerai un jour par semaine à partir de septembre. C'est une manière de participer concrètement à la souveraineté alimentaire et au bien-manger, et de m'inspirer directement du vivant qui est sous nos pieds. Sans parler des moments simples et authentiques de partage avec d'autres passionnés.
Propos recueillis par Noémie Besnard
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